Tribe'y to nie wszystko!

Tribe'y to nie wszystko!

Odpakowywanie kasety, elektryzowanie się płyty winylowej, czy zapach książeczki zawsze wywoływały u mnie dodatkowe, nieco głębsze doznania podczas słuchania muzyki. Konieczność wysłuchania całej strony A i B – niby niewygodne, a z drugiej strony człowiek od razu zapamiętywał tytuły kawałków.

Rozbudowywanie kolekcji również było sporym wydarzeniem. No i trzeba było się zastanowić, co chce się kupić – przecież nie można było zabrać ze sobą całego sklepu. Czasy się zmieniają, a wraz z nimi upodobania klientów – dotychczas działający biznes i przyzwyczajenia, konkurują z możliwościami, jakie daje kreatywne posługiwanie się technologią – doskonałym przykładem tego zjawiska, jest produkt i historia rozwoju firmy Spotify.

Agile, czy też temat Transformacji Cyfrowych stał się z jednej strony bardzo popularny, z drugiej jest już na takim poziomie dojrzałości rynkowej, że Wielcy Konsultanci z różnych “Brothers and Sons…” oferują rozwiązania klasy enterprise, dla coraz poważniejszych organizacji, które zorientowały się, że prowadząc swój biznes w dotychczasowy sposób, mogą stracić na dynamice rozwoju. W dodatku coraz częściej konkurują z potentatami IT, którzy posiadają łatwość zdobywana wiedzy domenowej i dużą sprawność wytwórczą. Organizacje łaknące transformacji pragną zatem zostać Spółkami Technologicznymi wzorując się na modelu Spotify! W swojej pracy bardzo często muszę sprzątać bałagan, wynikający z opacznego zrozumienia modelu – chciałbym podzielić się spostrzeżeniami (a może przestrogami?), które niestety rzadko pojawiają się na slajdach prezentowanych Zarządom firm stojących u progu zmiany.

  1. Spotify nie był korporacją, która postanowiła się przekształcić w płaską organizację składającą się z tribe’ów. Firma ewoluowała, rozrastała się od małego software house’u do wielkiej firmy działającej w show biznesie. “Plemiona” z pewnością pomagają budować “lokalny patriotyzm” członków zespołów i przywiązanie, ale generują też kolejne wyzwania np. zachowanie spójności wytwarzanego produktu, jeśli całość tworzona jest przez kilka, często konkurujących ze sobą tribe’ów. Jeśli w organizacji występują zależności między jednostkami projektowymi, to nazywanie ich plemionami, samo ich nie rozwiąże. Należy być otwartym na ciągły redesign, tak aby maksymalnie duży obszar wymagań, był implementowany całościowo w jednym tribe. Jeśli musimy coś dzielić, to przez sub-domeny biznesowe, a nie warstwy technologiczne.
  2. U jednego z obecnych klientów miałem okazję zapytać Simona Marcusa (były COO Spotify) jaka jest proporcja zatrudnienia w Spotify, a dokładniej stosunek Developerów (programiści i QA) do nieDeveloperów (biznes, finanse, administracja). W momencie, w którym Spotify miał już mocno rozwiniętą działalność nietechnologiczną – produkcja własnej treści, klipy i nagrania, ponad 50% pracowników to było dalej IT.  Dzięki temu Spotify boryka się z problemami natury “jak spośród kilkunastu zbywalnych przyrostów co sprint wybrać akurat takie, które zostaną pokochane przez użytkowników”. Natomiast dla firm, w których IT przez lata postrzegane jest tylko jako niepotrzebne koszty do minimalizowania, wyzwaniem staje się integracja i wdrożenie Czegokolwiek Działającego częściej niż raz na kwartał. Nie można być spółką technologiczną, bez odpowiedniego zaplecza kompetencyjnego i sprawnej infrastruktury. Powinno być to odzwierciedlone również w liczbach.

Nie wgryzając się za bardzo w kwestię, czy produkt zachwyca, jedno jest pewne – zmusił organizację do wielokrotnych transformacji, które stały się inspiracją i wzorem do naśladowania dla wielu firm. Jak to zwykle bywa z case study – nie ma gwarancji, że to co sprawdziło się w jednym miejscu, zagra na pewno również u Was.